Tööjõu strateegiline planeerimine ei ole personaliosakonna tehniline ülesanne, vaid juhatuse tasandi otsus. See tähendab ausat arutelu selle üle, millist vanuselist tasakaalu me tegelikult vajame, millised rahvusvahelised kogemused on ettevõttes puudu ja kuidas need lüngad teadlikult täita.

Vähk ei ole enam ammu „kellegi teise“ mure. Eestis diagnoositakse igal aastal ligi 10 000 uut vähijuhtu ning tööealiste inimeste seas on haigestumine viimase 55 aastaga peaaegu kahekordistunud.

Vaatamata numbritele arvavad paljud, et meil ei ole probleemi ei naisjuhtide võimestamise ega meeste ja naiste palgaerinevusega. Ja paljudes organisatsioonides ei olegi. Kui aga vaadata Eesti tippjuhtkondi, siis võib märgata selget mustrit: mehed on tipus ülekaalus, samas kui naised koonduvad sagedamini keskastme või esmatasandi juhtimisse.

Programmi teine suur väärtus on oskuste arendamine. Näiteks väljakutse „Isiklik bränd ja võrgustumine tuleviku maailmas“ käigus seatakse tähelepanu keskmesse üks tänapäeva ühiskonna kõige olulisemaid küsimusi – kuidas eristuda maailmas, kus tähelepanu on killustunud ja esmamulje tekib sekunditega? Samuti analüüsitakse lugude jutustamist ja ühiskondliku arvamuse kujundamist meediaväljaande vaatepunktist.

Fakt on see, et seoses tööelu üldise pikenemisega ei konkureeri noored enam üksnes teiste noortega. Rahvastik vananeb, tööelu on pikenenud ja tööd jätkavad ka inimesed, kel tööstaaži rohkem kui 50 aastat. Iial varem ei ole tööelus sedavõrd aktiivselt osalenud viis põlvkonda.

Juba praegu on mõistlik integreerida uusi juhtimisstiile, mis toetavad tulevikutööks vajaliku organisatsioonikultuuri kujundamist.

Demograafiast tingitud tööjõu nappuse tõttu muutub tööealise elanikkonna tööellu kaasamise vanuseline skaala lähikümnendil veelgi laiemaks — ulatudes noortest 16-aastastest kuni 80+ eluaastani.

Vanus ei ole piirang, vaid tugevus, kui me nii otsustame! Küsimus on mõtteviisis – nii juhtidel, poliitikakujundajetel, kui ka meil endil.

Viimastel aastatel räägitakse järjest rohkem vaimsest tervisest – läbipõlemisest, tööstressist ja tähelepanuhäiretest. Samal ajal töötavad koos viis-kuus põlvkonda, töötempo on kiire ja ootused kõrged.

Organisatsioonid, kes seovad töötajate potentsiaali oma pikaajaliste eesmärkidega, loovad konkurentsieelise, mis tagab edu ka muutliku tuleviku tööturul.

Juhtidelt pole mõtet oodata liigseid kiidusõnu ega emotsionaalset tunnustust, märkis juhtimis-coach ja koolitaja Ülle Pind tänavu mais toimunud Pärnu juhtimiskonverentsil.

Praxise kahe aasta jooksul läbi viidud uuringu kohaselt on Eestis naisjuhtidel ees klaaslagi ning mehi vaevab privileegipimedus. Uuringu tulemused on tekitanud elavat arutelu ja vastukaja, olukorda nähakse erinevalt. 

Kas tegemist on sekkumist vajava probleemiga ja peame appi võtma äärmusliku tööriistana kvoodid? 

Kas järelkasvu kasvatatakse või oodatakse, et keegi lihtsalt „ilmub“? Targad organisatsioonid loovad tulevastele juhtidele võimaluse juhtkonna mõtteviisi mõtestada, harjutada strateegilist arutelu ja kasvatada X-faktorit – seda seletamatut omadust, mis teeb juhist liidri.  

Naisjuhte jagub keskastmes, aga tipus jääb neid harvemaks. Põhjuseid on mitu, kuid muutust saab tuua vaid teadliku võimestamisega. Juhtkonna laud ei ole valmis pink – see areneb pidevalt, vajades võrdselt mees- ja naisjuhtide panust. Tippjuhtkonnas olemine on eelkõige vastutus, mitte ainult au. See eeldab strateegilise mõtlemise kõrval ka empaatiat ja oskust taluda üksindust. See on roll, mida tuleb kanda teadlikult ja inimeseks jäädes.

Regulaarne ja siiras tunnustus suurendab töötajate motivatsiooni ja rahulolu. Juht peaks looma süsteemi, kus saavutusi märgatakse ja tähistatakse.

See võib hõlmata nii formaalseid tunnustusprogramme kui ka igapäevast positiivset tagasisidet.

Tunnustuse kaudu tunnevad töötajad, et nende panust hinnatakse, mis omakorda suurendab nende pühendumust ja motivatsiooni.​

Kaasaja inimese eluiga on pikem kui eales varem.

Kiirelt arenenud tehnoloogia on loonud meile suurepäraseid lahendusi elukestvaks õppeks ja arenguks.

Me räägime täiskasvanuõppe paradigma muutusest ja sellest, et inimene õpib kuni elab.

Olen kasvanud sekretärist personalijuhiks ning mäletan hästi, kuidas rolli muutusega muutus ka suhtumine minu meeskonnas. Kui sekretärina sai jagada rohkem usalduslikke teemasid, siis personalijuhina see enam võimalik ei olnud. Personalijuhi tööga käib kaasas teatav aura, mis võib olla aeg-ajalt ebamugav nii töötajatele kui ka tegevjuhtkonnale. Seda on tunnetanud ilmselt enamus personalijuhte.

Vaimse tervise probleeme ei aita lahendada üksnes nende teadvustamine ja teraapias käimine, vaid organism lihtsalt vajab kasvanud stressi ja suurema pingutuse tõttu rohkem puhkust.

Eesti on maailmas oma aastase tööajanormi, ligikaudu 2000 töötunniga 12. kohal, jättes seljataha isegi palju töötava Jaapani (1611 töötundi aastas), rääkimata Lätist (1548), Soomest (1499) ja Rootsist (1435).

Ehk ei olekski 35 kalendripäeva puhkust kurjast, sest paljudes Euroopa riikides see nii on. Muutuma peaks kas meie puhkusearvestus või lisanduma riiklikke vabu päevi.  

Oleks ehk aeg, et ka meie võiksime endale lubada rohkem ühiseid traditsioone ja nende ühiskonnana tähistamist. Traditsioonidel on lisaks puhkamisele õnnestav ja liitev toime.