Juhtide järelkasv Eestis on strateegiline risk, millest liiga vähe räägitakse

Pilved tippjuhtide järelkasvus kogunevad kiiremini, kui me arvame. Meie tööturule siseneb igal aastal umbes 5000–6000 tööealist elanikku vähem. Samal ajal kasvab pensioniiga ning inimesed püsivad tööelus kauem kui ametlik pensioniiga ette näeb. 

Ühelt poolt võiks öelda — suurepärane. Oleme elukogenud inimeste tööhõivelt Euroopa tippude seas ning tööhõive määr tervikuna on maksimumi lähedal. Teisalt on pilt tagurpidi pööratud rahvastikupüramiidi tõttu keeruline: noori tuleb vähe peale, vanem põlvkond püsib samal ajal pikalt aktiivsena tööelus. 

Täna on Eesti inimese mediaanvanus umbes 42,8 eluaastat. Kui lähtuda Põhjamaade statistilisest mustrist, jääb tippjuhtide keskmine vanus 8–11 aastat kõrgemaks riigi rahvastiku mediaanvanusest. Seega võiks Eesti tänaste tippjuhtide keskmiseks vanuseks hinnata 50–54 eluaastat. 

Ka see ei ole iseenesest halb — meie organisatsioone juhivad tegusad ja kogenud juhid, kes suudavad jätkata veel aastaid. Kuid küsimus pole ainult füüsilises võimekuses. Kui kaua keegi tegelikult soovib tipptasemel juhtimist teha, on iseasi. Väidetavalt ei jaksa ükski luust ja lihast inimene sõita “kiirteel maksimumkiirusega” lõputult — tavaliselt mitte üle 20–25 aasta. Sageli ei tahetagi. 

Samal ajal jääb uue põlvkonna peale kasv iga aastaga väiksemaks, väheneb ka loomupäraselt tugeva juhtimisgeeniga talentide hulk. Korn Ferry C-Suite uuringu järgi on CEO keskmine ametiaeg ühel kohal umbes 6 - 8 aastat, finantssektoris ligi 9,7 aastat. See seab piirid nii juhtide enda karjääriliikumisele kui ka järelkasvu kujundamisele ja annab perspektiivi, kui oluline on enda karjääri planeerimine ja järelkasvu kasvatamine. 

Kas demograafilisi muutusi silmas pidades peaks tänane tippjuht mõtlema enda järelkasvu kujundamisele? Absoluutselt peaks. Kui räägime organisatsiooni jätkusuutlikkusest, on võimatu juhtimise järelkasvu küsimust kõrvale jätta. Sageli räägitakse värske vere toomisest väljastpoolt, kuid sama oluline on oma sisemiste talentide arendamine, neile karjäärivõimaluste pakkumine ja ettevõtte tuumkompetentside edasiandmine. 

Häid näiteid leidub nii pereettevõtetes kui rahvusvahelistes börsifirmades. Hiljuti Äripäeva pereettevõtjate konverentsil jagasid juhid Eestist, Prantsusmaalt ja Saksamaalt kogemusi sellest, kuidas nad annavad teadlikult edasi ettevõtte juhtimiskogemusi ja põhiväärtusi järgmisele põlvkonnale, et ühendada eri generatsioonide teadmised ja vaated tuleviku ärisuundade kujundamisel. 

Euroopa Komisjoni andmetel moodustavad pereettevõtted üle 60% kõigist ettevõtetest Euroopas, omades olulist rolli Euroopa majanduses. Pereettevõtted pole ainsad järelkasvu vedajad — rahvusvahelistes firmades on samuti levinud pikaajalised järelkasvuprogrammid ja talentide kaardistamine, mis on strateegiline osa nii tippjuhtide arendamisest kui ka juhtide karjääriplaneerimisest. 

Organisatsioonide konkurentsivõime sõltub võimest kasvatada ja hoida uusi juhte. Põlvkondade vahetus ja väärtuste muutumine eeldavad nii praeguste juhtimispraktikate uuendamist kui ka täiesti uute lähenemiste kasutuselevõttu, et vastata uute põlvkondade ootustele. 

Juhtimiskultuuri ei ole arukas kujundada vaid tänase töötajaskonna mediaanvanuse järgi. Juba praegu on mõistlik integreerida uusi juhtimisstiile, mis toetavad tulevikutööks vajaliku organisatsioonikultuuri kujundamist. Demograafiast tingitud tööjõu nappuse tõttu muutub tööealise elanikkonna tööellu kaasamise vanuseline skaala lähikümnendil veelgi laiemaks — ulatudes noortest 16-aastastest kuni 80+ eluaastani. 

Tulevikus ei ole 90+ vanuses insener enam haruldus ning 16-aastane võib tänu uutele õpikeskkondadele ja töövormidele olla juba oma huvialal arvestatav kaasarääkija või arendaja. Selline vanuseline variatiivsus nõuab ka erinevas vanuses juhte ning domineerivad juhtimisstiilid ei tohi saada järelkasvu pidurdajaks. Vaja on kaasavat ja vastutust jagavat juhtimist — juba täna. 

Järelkasvuprogrammide tegelik mõju 

Uue juhi sisseelamine võtab väljast tulijatel keskmiselt 1,5 –2 aastat. Tippjuhtidelt oodatakse aga tulemusi sageli esimese 100 päeva jooksul. Välistalentide kaasamine võib olla kasulik, kuid pidev “uuenduskuur” võtab oma majasisestelt talentidelt võimalused ning liiga sagedased juhtimisvahetused võivad muuta organisatsiooni sisuliselt tormiväljaks. 

Tasakaal on võtmesõna. Mõistlik proportsioon tippjuhtimises võiks olla umbes 20% välistalentide ja 80% sisemise järelkasvu kasuks. Sisemise järelkasvu loomine ei ole mustkunstitrikk — see eeldab tulemuste ja potentsiaali hindamist, arenguvõimaluste pakkumist, kaasavat juhtimist ja vastutuse järkjärgulist jagamist. 

Kõrge potentsiaaliga juhtide „kasvatamine“ majasiseselt on kahepoolselt rikastav kogemus: nii kogemust edasiandvale juhile kui ka järelkasvule. See on tunnustus, mille eest tasutakse sageli kõrgema pühendumuse ja lojaalsusega. Kandadele astumist ei tohiks karta, pigem võiks mõelda julgemalt ja kingad ei tohiks olla liiga väikesed, et uued tegijad saaksid kasvada. 

Minu kogemusel mõjuvad ettevõttesisesed talendiprogrammid osalejatele tugevalt motiveerivalt — nende ajal ei lahkuta organisatsioonist, vaid pigem nihutatakse “lagesid paigast”. Positiivses mõttes, muidugi. Enda tööelu teadlikult kujundav inimene teeb tõenäoliselt uut töökohta või töörolli vastu võttes paremaid valikuid ning kokkuvõttes on ta nõnda motiveeritum töötaja, kui ka õnnelikum inimene! 

Juhtide järelkasv ei toimu iseenesest — see vajab strateegiat ja julgust anda ruumi uutele tegijatele. Juhid, kes kasvatavad teisi, loovad tegelikult oma pärandit. 

Ent tõsiasi on ka see, et ka neid tänaseid pärandi loojaid vajab Eesti juhtimiskeskkond veel ka 20 aasta pärast. Konkurendid ei astu mitte kandadele, vaid meie kõrvale. Vajame julgeid ja otsusekindlaid juhte olenemata nende soost.