Talent ei tunne piire

Kuidas välistööjõu abil oma ettevõtte kasvu suurendada?

Eestis räägitakse tööjõupuudusest nagu ilmast: kõik teavad, et see on olemas, aga keegi ei saa seda muuta. Mängitakse mõttega suurendada kvoote, aga ei mõelda lõpuni, kuidas luua välistalentide jaoks keskkond, kuhu nad ka jääda tahaksid. Tööjõupuudus ei ole enam ajutine majandustsükli nähtus. See on demograafiline reaalsus. Küsimus on, kuidas me sellele reageerime.

Kas püüame täita tühje kohti samamoodi nagu kümme aastat tagasi, tuld kustutada konkursse avades – või muudame oma mõtteviisi? Hakkame päriselt tööjõudu planeerima ning mõtlema ette, keda, millal ja millisest asukohast värbame? Mida teeme selleks, et vajaminevate töötajate kinnistamisse päriselt oma juhtimise ja organisatsioonikultuuri arendamisega panustada, või „kustutame tuld“ edasi?

 Demograafia sunnib strateegiliselt mõtlema

Euroopa töötajaskond vananeb. Noori tuleb tööturule vähem, kui töötajaid sealt lahkub. Inimesed püsivad tööelus kauem. Konkurents talentide nimel ei vähene, vaid kasvab. Talendiks ei pruugi osutuda ainult 30–40-aastased, vaid reaalse elu näitel nii 20- kui ka 80-aastased spetsialistid. Kui tahame ettevõtetena kasvada, ei piisa enam lühiajalisest värbamisplaanist. Vajame strateegilist tööjõu planeerimist – nii Eesti talentide kui ka välistalentide vaates.

Kliendid ei ole ühevanused ega ühetaolised. Nende seas on 25-aastased digitaalsed tarbijad, 45-aastased otsustajad ja 70–90-aastased lojaalsed kliendid. Kui arendame tooteid ja teenuseid, mis peavad kõnetama eri vanusegruppe, vajame ka meeskonda, kus need vaated on esindatud.

Z-põlvkond ja peagi tööturule sisenev alfapõlvkond kujundavad tuleviku tarbimismustreid. Neid on arvuliselt vähem, kuid nende mõju on suur. Kui me ei loo keskkonda, kuhu nad tahavad tulla ja jääda, ei saa me rääkida kestlikust kasvust.

 Välisturgude kasv algab inimestest, mitte analüüsist

Ka väikeses riigis tegutsev ettevõte ei toimi enam ainult kohalikul turul. Meie majandus globaliseerub paratamatult – tarneahelad, kliendid ja partnerid on rahvusvahelised.

Välisturgude mõistmine ei sünni Exceli tabelis ega siin koostatud turuanalüüsis. See sünnib inimestest, kes tunnevad turgu seestpoolt. Inimestest, kes on elanud selles kultuuris, mõistavad kohalikke ärinorme ning tajuvad ka seda, mida välja ei öelda, kuid mis otsuseid tegelikult suunab.

Rahvusvahelised töötajad ei ole pelgalt tööjõupuuduse leevendajad. Nad on strateegiline ressurss, kui soovime päriselt kasvada ja eksporti arendada. Samas peab ka meie juhtimiskultuur olema valmis rahvusvaheliseks koostööks. Sageli soovitakse küll laiendada haaret, kuid ettevõtte emamaa kultuur surutakse peale ning väljast tulnud ideed ei juurdu. Paljudele juhtidele on see tuttav kogemus.

Rahvusvahelist keskkonda vajame ka oma noorte pärast. Kui me ei loo siia võimalust teha rahvusvahelist koostööd, otsivad nad seda kogemust mujalt. Küsimus ei ole ainult välistalentide siiatoomises, vaid sellise keskkonna loomises, mis tooks ka meie enda talendid tagasi ning annaks neile põhjuse siia jääda.

Homogeensus on mugav, aga kas ka jätkusuutlik?

On tõsi, et sarnase tausta ja mõtteviisiga meeskonda on lihtsam juhtida. Vähem arusaamatusi, kiirem otsustamine, vähem pingeid. Kuid kollektiivne intelligentsus ei teki mugavusest.

Eri vanusest, soost ja kultuuritaustaga inimesed näevad riske ja võimalusi erinevalt. See võib kaasa tuua rohkem arutelusid ja vaidlusi ning alguses pidurdada edasiliikumist. Kuid pikemas perspektiivis tähendab see paremat kohanemisvõimet muutuva keskkonnaga ja tugevamat innovatsiooni. Lihtne öelda, aga mitte nii kerge rakendada, sest mitmekesisus ei toimi iseenesest. See eeldab ühist eesmärki, läbipaistvat kommunikatsiooni, psühholoogilist turvalisust ja teadlikku juhtimist.

Küsimus ei ole selles, kas mitmekultuuriline meeskond töötab. Küsimus on selles, kas juhid on valmis seda juhtima.

 Tööjõu planeerimine on juhtkonna ülesanne

Välistööjõu kaasamine ei peaks olema reaktsioon kriisile ega sundkäik olukorras, kus „kedagi pole võtta“. Samamoodi ei saa noorte värbamist käsitleda lihtsalt järelkasvu projektina. Mõlemad on strateegilised valikud, mis mõjutavad ettevõtte pikaajalist konkurentsivõimet.

Tööjõu strateegiline planeerimine ei ole personaliosakonna tehniline ülesanne, vaid juhatuse tasandi otsus. See tähendab ausat arutelu selle üle, millist vanuselist tasakaalu me tegelikult vajame, millised rahvusvahelised kogemused on ettevõttes puudu ja kuidas need lüngad teadlikult täita.

Sama oluline on küsida, kas organisatsioonikultuur toetab mitmekesisust päriselt – või ainult sõnades. Kas juhid oskavad juhtida eri vanuses ja eri kultuuritaustaga inimesi? Kas meeskond on muutuseks ette valmistatud?

Demograafia ja globaliseerumine ei küsi meilt luba. Kuid meie otsustada on, kas käsitleme välistalentide kaasamist hädaabinõuna või strateegilise valikuna, mis aitab ettevõttel kasvada ka siis, kui kohalik tööturg on piiratud. Võib-olla ei ole meie suurim probleem tööjõupuudus. Võib-olla on küsimus selles, kas julgeme oma juhtimispraktikaid ümber mõtestada.

Talent ei tunne piire. Küsimus on, kas meie mõtteviis on sama avatud.